De câte ori nu ai auzit spunându-se că resursele umane sunt cele mai prețioase resurse pe care le are compania, că oamenii sunt cei mai importanți? Ai avut vreodată senzația că sunt doar vorbe goale? Dacă da, înseamnă că departamentul de HR ar avea nevoie de o reformă.

Care este credibilitatea HRului?

Un studiu făcut de Roffey Park institute în care au fost intervievați peste 1000 de manageri și peste 200 de manageri HR, a aratăt că doar 24% din managerii de linie cred că departamentul de HR din compania lor aduce valoare organizației,
De asemenea doar 11%  cred că HRul lor este orientat către clienți.
Chiar și managerii HR au recunoscut, în proporție de 44% că departamentul lor nu aduce valoare.

Poate că ar trebui definit mai bine ce înseamnă valoare adăugată pentru că 75% din intervievați au fost de acord că HRul are o influență importantă în compania lor.

Totuși, 81% din manageri au descris funcția de HR ca având o slabă legătură cu restul organizației și 57% cred că HRul are un comportament reactiv față de de doar 24% care cred că HRul este proactiv.

Poate relevant pentru opinia generală este ceea ce a spus Bob Lipp, Citigroup Cost Cutter - “We want to have more people selling instead of watching people sell” - ”am dori mai mulți oameni care să vândă decât să se uite la alții cum vând”

Cum văd managerii generali activitatea de HR?

Am găsit un alt studiu, derulat de către Deloitte împreună cu the Economist Intelligence Unit, care arată că abilitatea de a câștiga avantaj competitiv prin oameni devine din ce în ce mai importantă în agenda executivilor, 60% din managerii generali intervievați identificând oamenii ca fiind vitali pentru performanța în afaceri și 90% spunând că resursele umane vor deveni și mai importante în următorii 5 ani.

Totuși doar 5% din executivi au descris funcția HR din compania pe care o conduc ca fiind eficace în rezolvarea nevoilor de business și doar 3,4% au spus că organizația lor este eficientă în managementul oamenilor și HR.

Îngrijorător este că managerii își pun întrebarea dacă HRul lor are abilitatea necesară pentru a-și îndeplini job-ul - acela de a implementa o viziune strategică în dezvoltarea lidershipului, managementului talentelor, motivației și culturii organizaționale.

Studiul a arătat că există o discrepanță între ceea ce vor managerii executivi și ceea ce oferă de fapt HRul.
Toți sunt de acord că ar trebui acordată mai mare importanță HRului, dar managerii nu au încredere în departamentul de HR.

Chris Roebuck, expert în lidership și performanța organizațională, nominalizat în 2011 de către HR Magazine ca fiind unul din cei mai influenți teoreticieni în domeniul HR a ajuns cam la aceleși concluzii:
”It's all about communication and credibility. HR directors need to think about what subject the CEO would like them to deliver on, for example talent. They need to ask: 'what can I say to the CEO that delivers something simple, rapidly and that is an easy win to boost my credibility?'' - Totul ține de comunicare și credibilitate. Directorii HR ar trebui să se gândească la ce subiecte ar dori executivii să li se ofere (de exemplu managementul talentelor). Ar trebui să se întrebe: ce aș putea să-i spun șefului astfel încât să fie ceva simplu și rapid de implementat și să mă ajute să-mi cresc credibilitatea?

Un alt viitor pentru HR

Dacă HR își dorește un viitor atunci va trebui să-l creeze.  Trebuie să transforme retorica organizațională în acțiune, trebuie să transforme strategia în performanță, trebuie să transforme valorile scrise pe hârtie într-o cultură vie, trebuie să transforme ”capitalul uman” în oameni încurajând angajații să se implice mai mult și schimbând regulile astfel încât ierarhiile să se transforme în echipe.
HRul trebuie să aibă curaj să se transforme.

"HR is dead. Long live HR," spune David Ulrich, profesor de administrarea afacerilor la Universitatea din Michigan, parafrazând celebra expresie ”regele este mort, trăiască regele”.
Acesta e un fel de a spune că vechiul departament de HR, specializat în hârțogărie nu ar mai trebui să existe. Domnul Ulrich arată că departamentele de HR ar trebui să fie mai mici, vechile roluri HR ar trebui să dispară, iar în locul lor ar trebui să apară altele noi:

- CFO pentru HR - această persoană ar trebui să fie capabilă să aplice măsurători care să demonstreze valoarea economică a HRului și să analizeze eficiența costurilor diferitelor practici HR.  De exemplu - cât de mult contribuie un anume angajat la profitul companiei, cât de mult ajută trainingul pentru creșterea afacerilor? Care funcții nu aduc valoare și ar trebui eliminate?

- Consultant intern. Această persoană ar trebui să ajute la răspândirea competențelor HR în toată organizația, oferindu-le managerilor de linie puterea de a recruta, intervieva, angaja și păstra talentele de care au nevoie, ajutându-i în același timp pe manageri să înțeleagă diferite aspecte legale în ceea ce privește HRul (de exemplu legi antidiscriminare, drepturile salariaților etc)

- Manager de talente. Această persoană ar trebui să fie responsabilă pentru găsirea, dezvoltarea și păstrarea celor mai buni angajați care să corespundă nevoilor organizației. Managerul de talente ar trebui de asemenea să facă planuri de carieră, de învățare și dezvoltare pentru angajații cu potențial.

- Manager de achiziții. Această persoană ar trebui să analizeze ce funcții de HR ar trebui implementate in-house și care ar putea fi externalizate. Pentru funcțiile externalizate ar trebui să găsească serviciile cele mai profitabile în termeni de costuri și calitate, să fie la curent cu tendințele în domeniu și să construiască relații durabile cu furnizorii.

- Self-service manager. În responsabilitatea acestei persoane ar trebui să fie găsirea taskurilor ce pot fi automatizate și construirea, împreună cu specialiști de la departamentul IT sau cu furnizori externi, a unui portal / intranet unde angajații să poată accesa aceste servicii HR automatizate (de exemplu - plan de concedii, plan de beneficii, delegații etc)

Un plan de beneficii pentru angajați care permite fiecărui individ să aleagă dintr-o varietate de beneficii pentru a construi un plan care să se potrivească cât mai bine nevoilor proprii.

Optiunile unui Cafetaria plan pot include - asigurări de sănătate și de accidente, bonusuri, contribuții la un fond de pensii private etc.

Implementarea unui Cafetaria plan este folositoare într-o companie în care angajații au profiluri diferite. De exemplu, un plan de beneficii care se potrivește unei tinere familii nu ar fi la fel de bun pentru o persoană singură.

Line managers question HR’s credibility

Only 24 percent of line managers believe that their HR function adds value to their organisation, according to research by the Roffey Park institute.

Roffey Park’s Management Agenda 2009, which surveyed 1,050 managers overall, also found that only 11 per cent agreed that HR was “customer-focused”.

The research asked the same questions to over 200 HR managers and, surprisingly, found that 44 per cent of them did not believe that the function was adding value either. 

The survey’s researchers concluded: “Maybe there is still more work to be done to define what value-adding HR looks like in any given organisation.” 

Despite this, there is some evidence that HR has gained power in recent times, with 75 per cent saying the function was “influential” in their organisation and 64 per cent agreeing it had “credibility” with leadership.

However, 81 per cent of managers described the function as “out of touch with the rest of the organisation” and 57 per cent said that they saw HR as reactive – only 24 per cent described their HR department as proactive. 

“We want to have more people selling instead of watching people sell and fewer human resources people watching -- God only knows what they watch…” Bob Lipp Citigroup Cost Cutter.

Q: "How can you tell which one is the HR leader in a business meeting?"

A: "That's the one without any data."

Have you heard this joke before? Unfortunately in many organisations, HR is still not considered a partner in the setting of strategic direction - that is, not until HR is able to provide insights on human capital using fact-based, actionable data framed in language that boardroom executives relate to.

What CEOs want?

Aligned at the Top, a global survey by Deloitte with the Economist Intelligence Unit, reveals that the ability to gain competitive advantage through people has risen to the top of the corporate agenda, with 60% of senior executives identifying people as 'vital' to their business performance and 90% saying people issues will become more important over the next five years.

Yet only 5% of these senior executives describe their company's HR function as highly effective in addressing the people needs of the business, and only 3.4% say their organisation is world-class in people management and HR.

Most worryingly, these global chiefs question whether HR has the right skills to do the job - that is to implement a strategic vision on leadership development and talent, motivation and organisational culture; all areas that should be at the heart of HR practice.

According to Sabri Challah, head of human capital consulting practice at Deloitte, HR professionals need to raise their game. There is disconnect between what CEOs want from HR and what HR can deliver, he said.

'This research is a challenge to HR to start addressing those things that make most material difference in a business,' Challah said. 'Everyone agrees with the people agenda but CEOs do not have confidence in HR.

HR leaders "have got to create a product at the right price and with certain characteristics that the buyer needs," says David Rhodes, a principal at consulting firm Towers Perrin.The product is the contribution of the workforce to specific business goals. The buyer is senior management.

A hugely impactful HR leader shows the CEO the relationship between interventions in people and the competitiveness of business.' Chris Roebuck (who in 2011 was nominated by HR Magazine as one of the top 20 Most Influential HR Thinkers) says it's all about communication and credibility. 'HR directors need to think about what subject the CEO would like them to deliver on, for example talent. They need to ask: 'what can I say to the CEO that delivers something simple, rapidly and that is an easy win to boost my credibility?''

Different future for HR

If HR wants a different future it has to create it. It has to believe and care deeply about what it is wishing for. Courage turns organisational rhetoric into action. It turns strategy into performance; turns values written on paper into a living culture; turns human ‘capital’ into people; encourages employees to be engaged; changes hierarchical and rule led groups into self-managing teams. In essence, courage transforms organisations.

"HR is dead. Long live HR," says David Ulrich, a professor of business administration at the University of Michigan. That's his way of saying that "the old HR" -- that which emphasizes expertise in transactions and paperwork -- "is dying in a sense." HR departments will be smaller, says Ulrich. "Some of HR will go away. Some of HR should go away." In its place will raise a leaner, refocused cadre of professionals who put the business first and foremost. 

HR people who develop business competencies and embrace the new roles -- in the process redefining themselves and their profession -- can aspire to greater and much more rewarding careers than were possible for HR people a generation ago.

HR roles of the Future

•  The CFO for HR. This person can apply the metrics to demonstrate the inherent economic value of HR and to analyze the cost-effectiveness of various practices HR proposes or implements: How much do certain employees contribute to the bottom line? How much does the right training help the business? Which functions or programs do not add value and should be eliminated?
• The internal consultant. This person helps spread HR competencies through the organization, empowering line managers to recruit, interview, hire and retain the talent that they need while counseling the managers on crucial legal and ethical matters such as disability and age discrimination laws.
• The talent manager. This person is responsible for finding, developing and keeping the best and the brightest workers to meet the needs of the organization. He or she will manage learning and succession planning, moving people through the talent pipeline. 
• The vendor manager. He or she determines which functions can be handled better and less expensively outside the organization. This professional monitors quality and costs, stays on top of trends in this business, and maintains a close working relationship with outsourcing firms and other vendors.
• The self-service leader. This person works with internal- and outside-information-technology specialists to establish and run Web-based portals for many automated functions, such as benefits and pension administration, which employees can access from their desktop computers. 

'Given the importance of people, why do organisations spend fortunes on financial audits but very little on true people management?'

Sources:

HumRes Haymarket Publishing Services Ltd.

Courageous HR

People Management

CiteHR