Arta Delegării

Dacă ești manager probabil că ești un om ocupat. Toți vor să discute cu tine, toți vor să vină să te întrebe pe tine, toți așteaptă de la tine să le spui ce să faci...Dar ziua are 24 de ore pentru toată lumea, când ai timp să le faci pe toate?

Păi nu le faci. Dă-le altora să le facă. Dacă tot ești manager înseamnă că ai și subordonați, nu? Atunci deleagă. Cu cât delegi mai multe sarcini cu atât îți eliberezi propriul program și așa vei avea timp să te ocupi de lucrurile cu adevărat importante în loc să te ocupi de toate mărunțișurile.

Delegarea este o abilitate despre care toţi am auzit dar pe care puţini o înţelegem. Poate fi folosită ca scuză pentru a arunca eşecurile pe umerii subordonaţilor sau ca o unealtă dinamică pentru motivarea şi instruirea echipei pentru atingerea potenţialului ei maxim.

Delegarea înseamnă, în principal, încredinţarea autorităţii tale către alte persoane. Asta înseamnă că ei pot acţiona independent şi pot avea iniţiative proprii. Foarte important, persoanele delegate împart responsabilitatea cu tine. Dacă ceva nu merge cum trebuie, atunci vei fi și tu responsabil. Dacă vrei, toată arta constă în a delega în aşa fel încât lucrurile să iasă bine dar să nu existe posibilitatea de a se întâmpla ceva (foarte) rău.

Obiective

Scopul principal al delegării este ca treaba să fie bine făcută de către altcineva. Pentru asta nu este suficient ca persoana desemnată să urmeze un set de instrucţiuni ci să aibă şi posibilitatea de a lua decizii şi de a face schimbări, de a avea autoritatea de a reacţiona la diverse situaţii fără a aştepta mereu aprobarea ta.

Să dau un exemplu. Să presupunem că cineva lucrează la o bancă și se ocupă cu ATMurile. În mod evident, nu va putea face el în mod efectiv toată munca pentru că rețeaua de ATMuri a unei bănci este foarte mare și se întinde în multe arii geografice. Atunci managerul respectiv deleagă responsabilitatea - desemnează un reprezentant local și îi spune să facă realimentarea lor Marţea şi Vinerea. Dacă spre exemplu Miercuri bancomatul se goleşte pentru că e zi de salariu la o companie din vecinătate, el nu va mai funţiona 2 zile. Dacă în schimb sarcina e ca ATMurile să fie realimentate ori de câte ori este necesar, atunci casierul va decide la ce frecvenţă să o facă, adaptându-se la circumstanţele speciale. Se poate sugera un anumit orar dar, lăsând această libertate de decizie se poate beneficia de cunoştinţele pe care acea persoană le-a dobândit faţă de acea problemă.

Pentru a putea lăsa pe altcineva să îndeplinească un anumit task, trebuie să te asiguri că:

1. Ştie ce dorești
2. Are autoritatea să îl îndeplinească
3. Ştie cum să o facă

Asta înseamnă comunicarea clară a naturii taskului respectiv, limita de autoritate pe care o acorzi şi sursele relevante de informaţii şi cunoştinţe.

Informaţii necesare

Dacă dorești ca delegarea să aibă succes trebuie să asiguri acces uşor angajaţilor la toate informaţiile relevante. Asta înseamnă că trebuie să stabilești un sistem care să permită schimbul de informaţii. Acesta trebuie să cuprindă măcar schimburi regulate de informaţii între subordonaţii tăi pentru ca fiecare să ştie ce fac ceilalţi. 

De asemenea trebuie incluse brifinguri la care să împărtăşiţi informaţiile pe care le primești ca manager (dacă ai nevoie de anumite informaţii ca să faci un lucru, atunci şi persoana către care delegi va avea nevoie de aceleaşi informaţii). 

Dacă un manager restricţionează accesul la informaţii atunci numai el va putea lua anumite decizii care se bazează pe acele informaţii. Odată ce accesul este permis atunci şi ceilalţi pot lua decizii şi le pot „contesta” pe cele luate de manager, bazându-se pe criterii adiţionale. Managerul care se teme de o astfel de provocare nu va putea niciodată să delege în mod eficient. În schimb managerul care are puterea să recunoască faptul că oamenii săi pot avea, într-un anumit context, mai multe cunoştinţe şi o mai bună experienţă va avea succes, iar oamenii săi vor simţi că punctul lor de vedere este bine venit.

Control

Una din temerile cele mai puternice este pierderea controlului. Dacă îți obișnuiești oamenii să aplice aceleaşi criterii pe care tu însuți le-ai aplica (prin exemple şi explicaţii detaliate) atunci ei vor exercita controlul în numele tău. 

Şi pentru că ei pot fi martorii mai multor situaţii în care controlul ar trebui exercitat (un singur om nu poate fi în mai multe locuri în acelaşi timp) atunci controlul este mai eficient decât dacă l-ai face singur. 

Dacă te preocupă cu adevărat controlul, atunci ar trebui să distribui mecanismele de control astfel încât să fie posibilă o procesare autonomă şi paralelă.

Dezvoltare

Delegarea nu trebuie privită ca o tehnică de management abstractă. Ea depinde foarte mult de oameni, de nevoile şi de capacităţile lor. Folosită cu grijă poate fi în schimb un bun instrument de dezvoltare.

Nu poți cere, spre exemplu, unui angajat fără prea multă experienţă să facă un raport complex într-un termen scurt. În schimb îi poți cere să lucreze împreună cu colegii mai experimentaţi la acel raport sau să-l facă sub îndrumarea lor. 

Este la fel cum ai cere cuiva să escaladeze un zid vertical în loc să îi pui la dispoziţie o scară.Cheia este să delegi gradual. 

Dacă ceri cuiva să îndeplinească un task prea dificil, cu care va avea senzaţia că nu se va descurca, atunci acel task nu va fi făcut şi angajatul va fi puternic demotivat. În schimb poți construi gradual: întăi un task uşor, apoi un altul care clădeşte peste primul şi tot aşa. Fiecare task va trebui să aibă suficientă complexitate pentru a „forţa” dar numai câte puţin.

Noul angajat trebuie să se simtă încrezător. E nevoie să creadă că va putea îndeplini sarcinile pe care le-a primit. Asta înseamnă fie că deja posedă cunoştinţele necesare pentru îndeplinirea taskului fie ştie de unde le poate lua sau de unde poate primi ajutor. Deci trebuie să facilitezi accesul la cunoştinţele necesare.

Trebuie să ai încredere în noul angajat. Nu trebuie să se simtă supravegheat ci trebuie să simtă că îi ești aproape, că îl susții și îl îndrumi. Pentru un angajat nou asta înseamnă enorm.

Rezultate şi Eşecuri

Când delegi un task nu este neapărat necesar să fie îndeplinit la fel de bine cum ar fi fost dacă l-ai fi făcut singuri ci trebuie îndeplinit atât de bine cât este necesar. Nu încerca să judeci după ce ai aștepta de la tine însuți (mai ales că e foarte greu să fi obiectiv) ci după cât de bine şi-a atins scopul. Cel mai bine este să clarifici înainte criteriile după care va fi judecată îndeplinirea  taskului delegat.

Trebuie să accepți şi eşecurile. Cu o monitorizare adecvată, ar trebui să poți evita greşelile înainte să se producă o catastrofă. Dacă nu, eşecul este și al tău. 

Cea mai sigură cale este de a discuta şi de a anticipa posibile greşeli. Dacă vrei să promovezi un astfel de comportament atunci trebuie să arăți apreciere pentru acţiuni prompte şi inteligente de reparare a greşelilor în loc să împarți pedepse pentru cei care le-au cauzat. Nu critica pe cineva pentru că a găsit o eroare ci doar dacă nu a luat măsuri de precauţie. 

Ce se deleagă

Întotdeauna există întrebarea: „Ce să delegăm şi ce să facem noi înşine?” Trebuie să arunci o privire pe termen lung ca să răspunzi la această întrebare. Trebuie să delegi atât cât este posibil pentru a permite oamenilor tăi să devină la fel de buni cum ești tu acum.

Poți începe cu activităţile pe care le făceai înainte de a fi promovat. Dacă tu le puteai face când erai junior atunci le poate face și alt junior. Acele taskuri în care deja ai experienţă sunt cel mai uşor  de explicat şi de urmărit. Astfel îți vei folosi experienţa pentru a te asigura că lucrurile sunt bine făcute fără să te ocupii în mod efectiv de ele.

Taskurile în care oamenii tăi sunt experţi trebuiesc delegate lor. Asta nu înseamnă să le pasezi toată responsabilitatea doar pentru că sunt experţi, ci doar că ei iau deciziile în mod obişnuit pentru aceste taskuri. Trebuie să le spui să îți explice de ce au luat deciziile care le-au luat și pe ce criterii.

Din punct de vedere al motivării, încearcă să distribuii taskurile ordinare cât mai uniform şi să le „presari” la fel de larg şi pe cele mai incitante. 

Delegarea facilitează inovarea. Sesizezi diferența? Dacă dai o sarcină ea va fi îndeplinită așa cum ai trasat-o. În schimb, dacă deleg, rezolvarea taskului va putea fi schimbată, îmbunătăţită sau regândită.

Există funcţii manageriale pe care te sfătuiesc să nu le delegi niciodată. În această categorie intră în special ceea ce ţine de resursele umane şi de relaţiile interpersonale. Mai concret, este vorba de motivare, training, team-building, organizare, evaluarea performanţelor, sancţionări sau promovări. Cu alte lucruri trebuie să fi cel puţin foarte atent dacă nu alegi să te ocupi  personal. În această categorie intră relaţiile cu clienţii foarte importanţi, negocieri, stabilire de preţuri, stabilirea strategiei.

Negociere

Deoarece delegarea are de a face cu autoritatea, nu poți dicta ce se deleagă şi nici cum va fi administrată delegarea. Pentru a putea controla lucrurile şi în continuare trebuie să stabilești de la început taskurile, modalităţile de raportare (inclusiv date calendaristice), sursele de informare, criteriile de succes şi când ești disponibili pentru clarificări. Va trebui să negociezi și să obții acceptarea persoanelor către care delegi responsabilităţile dacă dorești ca procedura să funcționeze.

La sfârşit

Ai stabilit ce taskuri să delegaţi. Ai stabilit persoanele cărora să le delegi aceste taskuri. Le-ai încredinţat suficientă autoritate şi le-ai asigurat toate informaţiile şi intrumentele de care au nevoie pentru a-şi îndeplini sarcinile.

Ce rămâne de făcut?

Va trebui să monitorizezi aceste taskuri. Nu uita că tu rămâi principalul responsabil atât pentru îndeplinirea taskurilor cât şi pentru dezvoltarea echipei tale.