Un alt viitor pentru HR

De câte ori nu ai auzit spunându-se că resursele umane sunt cele mai prețioase resurse pe care le are compania, că oamenii sunt cei mai importanți? Ai avut vreodată senzația că sunt doar vorbe goale? Dacă da, înseamnă că departamentul de HR ar avea nevoie de o reformă.

Care este credibilitatea HRului?

Un studiu făcut de Roffey Park institute în care au fost intervievați peste 1000 de manageri și peste 200 de manageri HR, a aratăt că doar 24% din managerii de linie cred că departamentul de HR din compania lor aduce valoare organizației,
De asemenea doar 11%  cred că HRul lor este orientat către clienți.
Chiar și managerii HR au recunoscut, în proporție de 44% că departamentul lor nu aduce valoare.

Poate că ar trebui definit mai bine ce înseamnă valoare adăugată pentru că 75% din intervievați au fost de acord că HRul are o influență importantă în compania lor.

Totuși, 81% din manageri au descris funcția de HR ca având o slabă legătură cu restul organizației și 57% cred că HRul are un comportament reactiv față de de doar 24% care cred că HRul este proactiv.

Poate relevant pentru opinia generală este ceea ce a spus Bob Lipp, Citigroup Cost Cutter - “We want to have more people selling instead of watching people sell” - ”am dori mai mulți oameni care să vândă decât să se uite la alții cum vând”

Cum văd managerii generali activitatea de HR?

Am găsit un alt studiu, derulat de către Deloitte împreună cu the Economist Intelligence Unit, care arată că abilitatea de a câștiga avantaj competitiv prin oameni devine din ce în ce mai importantă în agenda executivilor, 60% din managerii generali intervievați identificând oamenii ca fiind vitali pentru performanța în afaceri și 90% spunând că resursele umane vor deveni și mai importante în următorii 5 ani.

Totuși doar 5% din executivi au descris funcția HR din compania pe care o conduc ca fiind eficace în rezolvarea nevoilor de business și doar 3,4% au spus că organizația lor este eficientă în managementul oamenilor și HR.

Îngrijorător este că managerii își pun întrebarea dacă HRul lor are abilitatea necesară pentru a-și îndeplini job-ul - acela de a implementa o viziune strategică în dezvoltarea lidershipului, managementului talentelor, motivației și culturii organizaționale.

Studiul a arătat că există o discrepanță între ceea ce vor managerii executivi și ceea ce oferă de fapt HRul.
Toți sunt de acord că ar trebui acordată mai mare importanță HRului, dar managerii nu au încredere în departamentul de HR.

Chris Roebuck, expert în lidership și performanța organizațională, nominalizat în 2011 de către HR Magazine ca fiind unul din cei mai influenți teoreticieni în domeniul HR a ajuns cam la aceleși concluzii:
”It's all about communication and credibility. HR directors need to think about what subject the CEO would like them to deliver on, for example talent. They need to ask: 'what can I say to the CEO that delivers something simple, rapidly and that is an easy win to boost my credibility?'' - Totul ține de comunicare și credibilitate. Directorii HR ar trebui să se gândească la ce subiecte ar dori executivii să li se ofere (de exemplu managementul talentelor). Ar trebui să se întrebe: ce aș putea să-i spun șefului astfel încât să fie ceva simplu și rapid de implementat și să mă ajute să-mi cresc credibilitatea?

Un alt viitor pentru HR

Dacă HR își dorește un viitor atunci va trebui să-l creeze.  Trebuie să transforme retorica organizațională în acțiune, trebuie să transforme strategia în performanță, trebuie să transforme valorile scrise pe hârtie într-o cultură vie, trebuie să transforme ”capitalul uman” în oameni încurajând angajații să se implice mai mult și schimbând regulile astfel încât ierarhiile să se transforme în echipe.
HRul trebuie să aibă curaj să se transforme.

"HR is dead. Long live HR," spune David Ulrich, profesor de administrarea afacerilor la Universitatea din Michigan, parafrazând celebra expresie ”regele este mort, trăiască regele”.
Acesta e un fel de a spune că vechiul departament de HR, specializat în hârțogărie nu ar mai trebui să existe. Domnul Ulrich arată că departamentele de HR ar trebui să fie mai mici, vechile roluri HR ar trebui să dispară, iar în locul lor ar trebui să apară altele noi:

- CFO pentru HR - această persoană ar trebui să fie capabilă să aplice măsurători care să demonstreze valoarea economică a HRului și să analizeze eficiența costurilor diferitelor practici HR.  De exemplu - cât de mult contribuie un anume angajat la profitul companiei, cât de mult ajută trainingul pentru creșterea afacerilor? Care funcții nu aduc valoare și ar trebui eliminate?

- Consultant intern. Această persoană ar trebui să ajute la răspândirea competențelor HR în toată organizația, oferindu-le managerilor de linie puterea de a recruta, intervieva, angaja și păstra talentele de care au nevoie, ajutându-i în același timp pe manageri să înțeleagă diferite aspecte legale în ceea ce privește HRul (de exemplu legi antidiscriminare, drepturile salariaților etc)

- Manager de talente. Această persoană ar trebui să fie responsabilă pentru găsirea, dezvoltarea și păstrarea celor mai buni angajați care să corespundă nevoilor organizației. Managerul de talente ar trebui de asemenea să facă planuri de carieră, de învățare și dezvoltare pentru angajații cu potențial.

- Manager de achiziții. Această persoană ar trebui să analizeze ce funcții de HR ar trebui implementate in-house și care ar putea fi externalizate. Pentru funcțiile externalizate ar trebui să găsească serviciile cele mai profitabile în termeni de costuri și calitate, să fie la curent cu tendințele în domeniu și să construiască relații durabile cu furnizorii.

- Self-service manager. În responsabilitatea acestei persoane ar trebui să fie găsirea taskurilor ce pot fi automatizate și construirea, împreună cu specialiști de la departamentul IT sau cu furnizori externi, a unui portal / intranet unde angajații să poată accesa aceste servicii HR automatizate (de exemplu - plan de concedii, plan de beneficii, delegații etc)