Despre Knowledge Management

Knowledge Management sună bine, sună modern, sună promițător. Multă lume vorbește despre acest concept, dar puțini înțeleg cu adevărat despre ce e vorba și și mai puțini aplică teoriile în practică.

Când a apărut conceptul de Knowledge Management, pe la sfârșitul anilor 90, a fost îmbrățișat cu mult entuziasm. Părea că e o adevărată mină de aur – cunoașterea nu numai că este o resursă inepuizabilă, dar și sporește cu atât mai mult cu cât este utilizată. Ce poate fi mai tare de atât? Ei bine, cum se întâmplă deseori, teoria e frumoasă, dar punerea ei în practică a lăsat de dorit. Asta pentru că multe companii nu au înțeles să aloce resursele și să facă eforturile necesare pentru implementarea conceptelor de KM și au crezut că pot găsi soluții miraculoase. Miracole nu prea există, dar indivizi care să promită miracole sunt o grămadă. Peste noapte multe firme de IT care ofereau soluții de baze de date au început să le marketeze ca fiind soluții de knowledge management. Companiile au cumpărat soluțiile lor, dar în foarte multe cazuri nu s-au ales cu nimic concret. De ce? Păi simplu. O bază de date tot o bază de date rămâne indiferent cum o botezi, iar dacă nu introduci și date în ea este complet nefolositoare. Chiar și o bază de date foarte bine pusă la punct nu e suficientă. Majoritatea companiilor s-au obișnuit să proceseze volume mari de date și informații. Dedică mult timp și mult efort acestui proces. Dar omit ceva esențial – date nu înseamnă cunoaștere, e distanță mare între primul termen și al doilea. 

Hai să vedem întâi ce înseamnă Knowledge Management ca să știm despre ce vorbim. Pe scurt, managementul cunoașterii ar trebui să însemne următorul lucru – punerea la dispoziția celui care are nevoie, atunci când are nevoie, a resurselor de cunoaștere de care are nevoie. 

Ok, cu ”managementul” am lămurit-o ușor. Hai să vedem acum și partea de ”knowledge” și care e diferența între date și cunoaștere. Datele reprezintă cifre brute rezultate în urma măsurătorilor, fapte consemnate în urma observațiilor etc. Datele în sine nu au mare valoare decât dacă sunt prelucrate. Hai să dau un exemplu: 45 este o dată. Și cu ce ne ajută cifra asta? Dacă spun 45 km/h deja e altceva. Acum știm că este vorba despre viteză. Dar tot nu ne ajută la mare lucru. 45 km/h e o viteză mare sau mică? Dacă o comparăm cu viteza unui om atunci pare ceva incredibil – nici Usain Bolt, actualul deținător al recordului mondial la alergare 100 m nu a atins 45 km/h. În schimb, dacă o comparăm cu viteza unui avion cu reacție pare o nimica toată. Aha. De abia acum, după comparație, am obținut o informație utilă. Și uite că am introdus un nou termen – informație – care înseamnă date prelucrate (prin calculare, corectare, condensare, categorisire sau contextualizare). Cum spuneam mai sus, companiile s-au specializat în achiziția și prelucrarea datelor. Cu cât mai multe cu atât mai bine, consideră ele. E de ajuns? Evident că nu. Din contră. Prea multe informații ne sufocă, ne mănâncă timp prețios și de multe ori nici nu ne ajută să luăm cele mai bune decizii. Pentru asta e nevoie de altceva, de cunoaștere. Cunoașterea e ceva mai subtil, un pic mai greu de definit. Cunoașterea este compusă din experiențe, adevăruri de bază, valori și credințe, judecată, intuiție. Și pentru că totalitatea experiențelor reprezintă o componentă foarte importantă în formarea cunoașterii, hai să definesc și ce înseamnă experiență apelând la un citat din Mark Twain – ”o persoană care va încerca să tragă o pisică de coadă va învăța ceva ce nu va putea învăța în niciun alt fel”. Putem transforma informația în cunoaștere prin comparații (de situații), prin consecințe (implicații pentru decizii și acțiuni), prin conexiuni (cum se raportează la altele) sau prin conversație (ce cred alți oameni despre această informație). 

Cunoașterea e ceea ce ne separă pe noi, oamenii, de computere.  Spre exemplu, un smartphone e minunat și este foarte folositor, dar nu ne ajută să avem o convorbire mai ”deșteaptă” ca în cazul în care am fi folosit un telefon obișnuit. 

Ei, dacă la început definiția knowledge managementului părea simplă acum pare confuză. De fapt pare un non-sens, nu? Cum să faci managementul cunoașterii când cunoașterea e specifică fiecărui om, cunoașterea se află în mintea oamenilor? Putem să băgăm oamenii într-un fel de bază de date și să-i scoatem afară atunci când avem nevoie de ei? Nu. Evident că nu. Dar nici nu e nevoie. Hai să dau un exemplu. Să presupunem că ești la birou și tocmai ai primit o sarcină, dar n-ai nici cea mai vagă idee cum să o îndeplinești. Ai pățit așa ceva? Eu am pățit și sunt sigur că mulți au pățit la fel. Și ce faci? Nu îți îndeplinești sarcina? Ba da, trebuie. Ai două variante. Ori te apuci și cauți informații (internet, intranet, cărți, reviste, manuale de proceduri etc) ori întrebi pe cineva care știe despre ce e vorba, întrebi un coleg mai experimentat. În prima variantă avem de-a face cu o cunoaștere explicită (ea a fost deja ”extrasă” și stocată), în a doua variantă avem de-a face cu o cunoaștere tacită (ea rezidă în capul colegului). Pentru prima variantă, managementul cunoașterii înseamnă să facem în așa fel încât angajații să aibă acces la bazele de cunoaștere (knowledge base / repositories) atunci când au nevoie și să regăsească cât mai ușor ceea ce au nevoie să afle. Pentru asta vom defini taxonomii și vom eticheta și clasifica cunoașterea conform acelor taxonomii. Pentru varianta a doua vom porni de la aceleași taxonomii și vom crea o bază de referințe către experți (de exemplu colegul X se pricepe la domeniile A, B și C, colegul Y se pricepe la B și D – când am nevoie de o informație din domeniul A îl întreb pe colegul X, când am nevoie de o informație din domeniul B pot să-l întreb sau pe X sau pe Y, important e să știu pe cine să întreb).

Niciodată nu vom putea ”extrage” toată cunoașterea pe care cineva o posedă, dar putem lua esențialul, putem lua ceea ce ne interesează. Nici nu vrem mai mult decât esențialul pentru că procesul de transformare din cunoaștere tacită în cunoaștere implicită are costuri (de exemplu timp). Putem defini ce ar trebui să înțelegem prin esențial ajutându-ne de atributele cunoașterii:

• Know-how: procese, proceduri, tehnici și instrumente folosite pentru a duce ceva la îndeplinire
• Know-why: înțelegerea valorii acțiunilor
• Know-what: activitățile cerute pentru a îndeplini o sarcină
• Know-who: cunoașterea relațiilor, contacte, rețele, pe cine să sunăm când avem nevoie de ajutor
• Know-where: abilitatea de a căuta și găsi informația care trebuie
• Know-when: cel mai bun moment de a face ceva, de a lua o decizie sau de a împiedica ceva

Spuneam la început că ideea de Knowledge Management a apărut la sfârșitul anilor 90? De fapt ea există de când lumea, dar doar recent am conștientizat treaba asta. Oamenii au progresat pentru că mereu au acumulat cunoștințe noi. Și cum au făcut asta? Prin învățare – din cărți scrise de alții, din experiențe trăite pe propria piele și prin transferul de cunoaștere de la cineva foarte experimentat, un maestru, la cineva dornic să-l urmeze, un ucenic. Managementul cunoașterii nu înseamnă una din cele două variante pomenite mai sus ci cele două variante împreună. Dacă o companie dorește cu adevărat să-și maximizeze capitalul intelectual are nevoie de o strategie care să combine managementul cunoașterii tacite și explicite.

Ok, încet încet, plecând de la teorie, ne apropiem și de aspecte mai practice. Putem privi managementul cunoașterii ca pe un proces având următoarele faze:

• Achiziție / creare 
• Stocare 
• Răspândirea cunoașterii 
• Transferul cunoașterii
• Evaluarea rezultatelor

Sunt multe feluri prin care o companie poate achiziționa sau crea cunoaștere – prin instruirea / perfecționarea angajaților, prin atragerea de angajați experimentați, prin acces (abonamente) la reviste de specialitate, prin apelarea la firme de consultanță, prin achiziționarea de patente și know-how, prin organizarea de seminarii, sesiuni de comunicări, grupuri de idei / thinktankuri etc. Din păcate de multe ori aceste acțiuni nu sunt sistematice ci mai degrabă rezultatul hazardului. Nu există o analiză a nevoilor, nu există obiective, nu există un plan de acțiune. În multe companii se găsesc doar ”insule de cunoaștere” – fiecare departament având inițiative proprii, dar fără să existe o colaborare reală cu restul departamentelor din companie. Din această cauză apare fenomenul de ”reinventare a roții”

Trebuie să existe o abordare sistematică și pentru stocare. O carte, oricât de valoroasă ar fi, devine simplă maculatură dacă este aruncată undeva într-un depozit și nu mai știe nimeni de ea. Și acesta nici nu e cel mai rău scenariu posibil. De multe ori se întâmplă că angajații își stochează propriile resurse de pe calculatoarele proprii sau prin sertarele propriilor birouri. Pe lângă faptul că nimeni nu are acces la această cunoaștere în afară de un singur om, atunci când acel angajat pleacă din companie, dispare odată cu el tot ce acumulase (atât cunoaștere tacită cât și explicită). Am întâlnit de multe ori reclame de genul ”avem o experiență de peste 100 de ani în domeniul…”. Pe bune? Păi într-o 100 de ani s-au schimbat câteva generații de lucrători în compania respectivă. Dacă nimeni nu s-a îngrijit să prezerve experiența generațiilor anterioare atunci degeaba au trecut 100 de ani. 

Probabil că cea mai sensibilă parte a procesului de knowledge management este răspândirea cunoașterii și transferul. Toată lumea e de acord cu dictonul ”knowledge is power” (cunoașterea înseamnă putere), doar că fiecare îl interpretează diferit. Nu de puține ori angajații țin secret ceea ce li se pare lor că ar fi mai valoros, încercând astfel să se facă indispensabili (pentru că așa nu vor putea fi concediați) și să aibă un avantaj față de colegi (că nu se știe niciodată când se ivește ocazia unei promovări). Pentru ca acest lucru să nu se întâmple este nevoie de o cultură organizațională care să încurajeze împărtășirea cunoașterii. Un angajat nu ar trebui să fie apreciat pentru ce știe ci pentru ce îi poate învăța și pe alții, în ultimă instanță pentru ce poate oferi companiei. British Petroleum, una din companiile pioniere în domeniul knowledge management încearcă să cultive manageri de tip T – manageri care se concentrează pe performanța propriei echipe (partea verticală a Tului), dar care au în vedere și împărtășirea ideilor și cunoașterii în toată compania (partea orizontală a Tului). Bineînțeles, managementul cunoașterii nu este doar responsabilitatea managerilor. Oricine poate fi un campion al cunoașterii și este important ca acești campioni să fie identificați și apreciați ca atare, indiferent pe ce nivel ierarhic se află în companie. Rolul managerilor este important și în ceea ce privește transferul cunoașterii. Transfer înseamnă punerea în practică a ceea ce știm, a ceea ce am învățat nou. Degeaba trimitem un angajat la un curs dacă atunci când se reîntoarce face exact ce făcea și înainte. Asta ar însemna că am dat banii degeaba pe instruirea angajatului deoarece compania nu profită de cunoștințele lui nou acumulate. Spuneam că rolul managerului este important pentru că este datoria lui să asigure cadrul necesar pentru schimbări, pentru a aplica cunoașterea în practică.

În sfârșit, măsurarea rezultatelor. Companiile nu sunt instituții caritabile. Tot ce fac o fac pentru a obține profit și pentru a se dezvolta. Managementul cunoașterii trebuie să fie și ea o activitate profitabilă. Rezultatele sunt mai greu de măsurat prin prisma ROI (return on investment) pentru că e foarte greu de cuantificat cunoașterea și influența ei și de separat de alți factori care ar putea determina creșterea de profitabilitate (de exemplu – dacă vânzările au crescut cu 10% cât la sută se datorează introducerii unor noi tehnologii, cât la sută unei campanii de marketing foarte penetrante și cât la sută instruirii forței de vânzări?). Oricum, ar fi o greșeală ca imediat ce facem ceva să venim și să ne întrebăm care e ROIul. Lucrurile trebuie privite în ansamblu nu pe bucățele. Desigur, multe departamente pot fi privite ca centre de cost și se poate măsura activitatea lor chiar dacă sunt luate ca entități separate, dar managementul cunoașterii este situat la nivel strategic. Atunci când se elaborează strategia de business ar trebui definite și obiectivele specifice KM, iar măsurarea rezultatelor ar trebui să aibă în vedere îndeplinirea acelor obiective. De altfel acestea sunt și principalele obstacole în calea succesului KM – neadaptarea la cerințele de business, lipsa de planificare și alocarea inadecvată de resurse, lipsa de responsabilitate și susținere din partea conducerii executive, neadaptarea culturii organizaționale. Aș vrea să subliniez – susținerea conducerii executive este esențială, mai ales în cazul companiilor care au o cultură organizațională mai închisă.

Orice inițiativă KM se bazează pe trei piloni, toți trei la fel de importanți. Dacă unul din cei trei piloni nu este construit corect nici rezultatele nu vor fi senzaționale: o infrastructură tehnică comună ce facilitează împărtășirea cunoașterii, conectarea oamenilor și modelarea comportamentelor (să întrebe, să asculte, să spună și altora ceea ce știu), definirea unor procese pentru împărtășirea cunoașterii, validare și distilare.

Pentru majoritatea companiilor infrastructura tehnică nu este o problemă. Ea există deja. Sau ar trebui să existe – calculatoare aflate în rețea, un portal intranet care să permită punerea în comun a documentelor, managementul documentelor (stocare, etichetare, sortare, filtrare, căutare) și care să ofere facilități de colaborare virtuală și o bază de date cu experți (ce poate fi integrată în portalul intranet). 

Problema e ce facem cu infrastructura, cum o folosim. Am văzut multe companii care aveau rețea de calculatoare, aveau servere și aveau intranet, dar nu folosea nimeni intranetul. Cel mult intranetul era folosit ca un fel de arhivă electronică, o colecție de proceduri oficiale (a avut cineva curiozitatea să citească o procedură din asta? … te ia cu amețeală înainte să pricepi ceva), poate câte o pagină de prezentare a fiecărui departament (că parcă cei care lucrează în acea companie nu știu cu ce se ocupă un departament de HR, marketing sau IT) și poate ceva poze. Și se mai miră că nu folosește nimeni intranetul. Păi normal, dacă nu e nicio informație utilă cum să-l folosim? 

Nu vreau să deschid acum o discuție despre intranet, dar aș putea da câteva sugestii despre cum ar putea fi utilizat în managementul cunoașterii. Intranetul poate fi folosit ca knowledge repository (depozit de cunoaștere). Se poate crea o zonă de cunoaștere / inspirație cu câteva subzone: 

• know-how (cum se face) – rezolvări de rutină pentru taskuri de rutină – sunt utile mai ales pentru angajații noi care nu știu toate procedurile – în loc să-și deranjeze mereu colegii cu întrebări de genul ”cum fac asta?” pot găsi și singuri răspunsurile pe intranet
• best practices (cele mai bune practici) – o colecție de soluții (cele mai bune soluții) pentru problemele care pot apărea în activitatea curentă – când cineva găsește o soluție mai bună decât practica curentă și ceilalți angajați cu responsabilități asemănătoare vor putea aplica aceeași soluție rezultând astfel o îmbunătățire a productivității nu numai a unui om ci poate a sute de oameni
• liste de tip FAQ (frequently asked questions – întrebări frecvente) – sunt utile mai ales pentru activitatea departamentelor suport – de exemplu: cei de la HR, în loc să răspundă la zeci de telefoane prin care sunt întrebați cum se completează formularul de concedii pot pune pe intranet răspunsul la această întrebare și astfel vor avea timp să se ocupe de alte lucruri mai importante
• success stories și lesson leaned (povești de succes și lecții învățate) – aceste colecții se apropie cel mai mult de cunoașterea tacită pentru că sunt prezentate experiențele unor angajați din care și alți angajați ar avea ceva de învățat.

Eh, frumos, nu? Problema e cum îi convingem pe angajați să contribuie la această colecție. Cum am spus deja este nevoie de o cultură organizațională care să încurajeze acest lucru. Există o zicală – ”cine nu muncește nu greșește” și extrapolând – ”cine nu contribuie cu nimic nu are cum să fie criticat pentru ce a scris”. Ei bine, tocmai lucrul acesta nu trebuie să se întâmple. Angajații trebuie încurajați și nu criticați. 

Mulți spun că nu au timp. E adevărat. De multe ori trebuie să stea peste program doar pentru a-și îndeplini sarcinile curente și atunci când să mai scrie ceva și pentru intranet? Dar sunt situații în care timpul investit o dată pentru a da o soluție și a o posta pe intranet le va aduce profit pe termen lung (cum e exemplul pe care l-am dat cu HRul). Cel mai bine este să existe o abordare globală și sistematică. În orice companie există și angajați mai experimentați și angajați mai puțin experimentați (nou veniți). Ambele categorii de angajați se confruntă în activitatea zilnică atât cu taskuri de rutină cât și cu probleme mai complexe. Prin abordare sistematică înțeleg transferul unei părți din taskurile de rutină de la angajații experimentați la ceilalți. În felul acesta experții ar avea mai mult timp și s-ar putea ocupa de taskurile importante (care ar aduce și companiei profituri mai mari) și ar avea timp și pentru KM. Până la urmă e logic, nu? Dacă ai un angajat pe care îl plătești cu un salariu de câteva mii de euro de ce să îl pui să facă o muncă pe care ar putea-o face cineva plătit cu câteva sute de euro? Dacă tot ai un expert de ce să nu-l folosești la adevărata lui valoare?

Încă ceva legat de ”nu am timp”. Fiecare angajat are momente când este supraaglomerat și momente în care nu are nimic de făcut. O companie ultraperformantă încearcă să elimine timpii morți în timp ce într-o companie mai puțin performantă timpii morți și suprasolicitarea angajaților sunt frecvente. Prin KM se poate regla situația – atunci când un expert are puțin timp liber poate să contribuie (asta însemnând să transforme o parte din cunoașterea sa tacită în cunoaștere explicită – prin scrierea unei povești de succes, a unei proceduri, a unui răspuns la o întrebare frecventă etc), iar atunci când este supraaglomerat să beneficieze (cerând asistență din partea altui coleg, găsind în bazele de cunoaștere a informațiilor de care are nevoie etc). Ai întâlnit situația asta? Cinci oameni stau degeaba și dacă îi întrebi de ce stau răspunsul vine prompt – ”păi îl așteptăm pe Xulescu să termine raportul”. Deci Xulescu e de vină că stau ei? I-ar fi trecut măcar unuia prin cap să-l ajute pe Xulescu ca să termine mai repede, dacă tot stau degeaba? Dacă ar face-o probabil că și Xulescu le-ar întoarce și el ajutorul cu prima ocazie. 

Ce am spus mai sus s-ar putea traduce și așa – extragem cunoașterea tacită (cunoașterea din capul experților), o transformăm în cunoaștere explicită (documente), o prelucrăm și depozităm (etichetare, categorizare) și o transformăm din nou în cunoaștere tacită (atunci când cineva citește și învață din ce a scris expertul). Uneori e mai bine să o luăm pe scurtătură, adică să asigurăm direct transferul cunoașterii tacite fără a o mai transforma întâi în cunoaștere explicită. Asta înseamnă să dăm ocazia angajaților să se întâlnească și să discute față în față. Încurajarea comunităților de practică este o idee minunată pentru asigurarea transferului de cunoaștere. De fapt e cea mai bună idee. Dar nu e singura. În orice companie se creează rețele informale prin care informația circulă. Ar trebui descoperite aceste canale de comunicare și controlate în folosul companiei. Controlate nu înseamnă cenzurate ci din contră, încurajate și alimentate cu informații. Nu pot să mă abțin, trebuie să fac o paranteză. De ceva vreme s-a răspândit ideea că fumatul este foarte dăunător pentru companii. Mai precis, angajații pierd prea mult timp pentru că se duc să fumeze și astfel consumă din timpul alocat pentru îndeplinirea sarcinilor de serviciu. Am văzut chiar manageri care, cu un aer triumfător, ne explică cum au combătut ei acest fenomen nociv și ce rezultate minunate au obținut. De fapt oamenii ăștia habar nu au despre management. Cel mult sunt un fel de vătafi. Când angajații se duc să fumeze nu doar fumează ci și socializează cu alți colegi. Iar socializarea e foarte importantă. În primul rând au ocazia să cunoască alți colegi pe care altfel poate nu i-ar fi cunoscut niciodată deși lucrează în biroul alăturat. Faptul că se cunosc într-un mediu informal îi vor ajuta să capete încredere unii în alții, iar încrederea este esențială în orice fel de relații de business, inclusiv între colegi. Pe urmă discuțiile ”la o țigară” sunt în 90% din cazuri legate tot de probleme de serviciu. Uneori e chiar benefic să iei o pauză de 5 minute ca să-ți limpezești gândurile.  Și nu în ultimul rând, un angajat responsabil oricum nu stă toată ziua la fumat și are grijă să-și îndeplinească toate sarcinile. Ca să fie clar… Eu sunt fumător, dar n-aș vrea să se înțeleagă că încurajez fumatul. De fapt nu fumatul e subiectul principal. Ideea e că angajaților trebuie să li se dea ocazia să socializeze. Și prin socializare să asigure și propagarea cunoașterii. Se pot imagina multe alte feluri în care angajații sunt aduși în situația de a socializa unii cu alții – să mănânce împreună, să vină și să plece de la serviciu împreună (se pot cupla 3-4 angajați care stau în aceeași zonă a orașului și să folosească împreună o singură mașină), să participe la teambuildinguri organizate de către companie, la acțiuni de responsabilitate socială, să ia parte la grupuri de discuții și brainstorming, să participe împreună la cursuri etc. 

În încheiere aș vrea să-ți spun cum să începi. Da, cum să începi knowledge management în compania ta. Și ca să nu mă mai întind cu vorba prea mult o să prezint rețeta de succes formulată de cei de la British Petroleum

• Întâi uită-te la  ce se întâmplă în companie. Cum spuneam, întotdeauna există insule de cunoaștere. Descoperă-le și găsește câțiva ”eroi”
• Informează-te despre ce au făcut alții în alte companii. Există pe net destulă documentație. Începe să aplici din ceea ce ți se pare că s-ar potrivi pentru organizația ta și vezi ce se întâmplă (măsoară, documentează). Dacă ai resurse, apelează și la experți din afara companiei. Te va scuti de multe greșeli inerente oricărui început și vei putea accelera implementarea KM în compania ta. 
• Construiește câteva ”unelte” și promovează-le. Fă-le simplu de înțeles și de utilizat.
• Concentrează-te pe câteva arii critice și dovedește valoarea adăugată. 
• Uită-te la procesele existente în companie și ”infectează-le” cu principiile KM.